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LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir cómo vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

 

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

La rivalidad entre los competidores

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Para este tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba esta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva:

Economías de Escala

Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.

Diferenciación del Producto

Asume que, si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan esta barrera.

Inversiones de Capital

Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.

Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.

No obstante, su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte: «Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes…»

Desventaja en Costos independientemente de la Escala

Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cuál sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar esta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.

Acceso a los Canales de Distribución

En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.

Política Gubernamental

Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.

El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le están permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.

7 CLAVES PARA CONSTRUIR UN PLAN DE MARKETING

7 CLAVES PARA CONSTRUIR UN PLAN DE MARKETING

Uno de los instrumentos más importantes dentro del marketing, tanto en el marketing tradicional como en el digital, es el plan de marketing; un ajuste de las estrategias combinadas con los objetivos de la empresa y sus capacidades en relación al entorno.

Sin duda el desarrollo puede parecer algo complicado y no hacerlo nos lleva a cometer errores dentro de las decisiones que debemos tomar; muchas veces las empresas creen que no necesitan de él y se enfocan en el desarrollo del marketing operativo y el diseño de las estrategias, hecho que sin lugar a dudas produce malas decisiones, o lo que es peor, puede desencadenar en problemas de inversión, mal manejo de la marca o insatisfacción en su mercado.

Es muy importante que para el desarrollo de estrategias efectivas, debemos elaborar un plan que sea la piedra angular, el mapa y los pasos que debemos seguir para conseguirlo.

Te dejo las 7 claves para que puedas construir tu plan de marketing de una manera sencilla y efectiva.

  1. Análisis de los entornos

El análisis de los entornos te lleva a conocer cuál es la situación de la empresa y las condiciones en las que te encuentras con aquellos factores que tu empresa no puede controlar; pero que afectan de manera directa a las decisiones que tomaras en la compañía.

  1. Matriz FODA o DADO

Una vez realizado el análisis de los entornos pasamos a elaborar la matriz FODA o DAFO en la que identificaremos las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas elementos que nos ayudarán a determinar la ventaja competitiva y las estrategias que debemos aplicar conociendo como estamos por dentro y que variables son las que nos afectan desde afuera.

  1. Identificación del mercado meta

Uno de los puntos clave dentro del planteamiento de las estrategias, es la adecuada identificación del segmento de mercado, para ellos es importante hacerlo a través de las variables que segmentación que nos ayudaran a tener el mercado meta al que se dirigirá todo el esfuerzo comercial de tu empresa.

  1. Definición del objetivo

Teniendo claro la ventaja competitiva y el mercado meta es de vital importancia definir cuál es el objetivo que se pretende alcanzar y para ello debes tener claro que, dentro de la redacción del mismo, debes hacerlo manera concreta y específica, teniendo un verbo en infinitivo, tiempo y lugar, con ello tendrás claro cuál es la meta que pretendes alcanzar.

  1. Desarrollo de las estrategias

Teniendo claros los puntos anteriores, la clave siguiente es el planteamiento de las estrategias que aplicaras considerando el ciclo de vida del producto, las características de éste, tú mercado meta, que son los elementos claves para el desarrollo del mix de marketing de una manera coherente y específica.

Dentro de tu estrategia de comunicación determina el plan de medios y la estrategia de medios que más se ajuste a tú target group, ya sea con la utilización de medios tradiciones, digitales o ambos.

  1. Coloca en práctica todo lo planificado

Con las 5 claves anteriores ya puedes pasar a realizar la ejecución de todo lo planificado en el periodo de tiempo determinado por tu objetivo, si vas a lanzar un producto introducirlo en el mercado, si planificaste el posicionamiento de tu marca empieza a ejecutarlo, si diseñaste una estrategia digital, ponla en marcha; cualquiera que fuera tu objetivo empieza a ponerlo en marcha.

  1. Mide resultados

Una vez que tu plan fue puesto en práctica es importante que no olvides que debes medir o evaluar los resultados del mismo. Recuerda, lo que no se mide no puede ser mejorado.

Analiza los resultados, ve el impacto de lo que planificaste, modifica si fuera necesario la estrategia, ajusta las tácticas y sigue evaluando los resultados.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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