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QUÉ ES UN BUYER PERSONA

QUÉ ES UN BUYER PERSONA

Qué es un Buyer Persona

Es un relato semi-ficticio que nos ayuda a definir nuestro tipo de cliente objetivo, con el fin de conocerlo mejor y de realizar acciones enfocadas a los objetivos de la estrategia de marketing

¿Cómo se crea un Buyer Persona?

No existe un tipo de cliente único, por ello debemos comprender muy bien a nuestros clientes objetivo, para definir diferentes segmentos de usuarios que nos ayuden a crear un Buyer Persona.

Esto requiere un proceso de investigación en el cual debemos conocer al máximo a nuestros usuarios, definiendo, dónde vive, género, rango de edad, qué aficiones tiene, cómo consume los contenidos, qué dispositivos utiliza, qué temas le interesan, cómo puedes ayudarle.

¿Cómo conseguir esta información?

Para conseguir esta información y poder crear nuestro Buyer persona, podemos utilizar diferentes métodos, estos son los más utilizados.

  1. Recopila información de los datos reales sobre clientes actuales
  2. Infórmate sobre qué tipo de información consumen los leads actuales
  3. Crea formularios con campos más específicos
  4. Entrevista directamente a clientes actuales
ESTRATEGIAS DE MARKETING

ESTRATEGIAS DE MARKETING

Diseñar estrategias es una de las labores más importantes del mercadólogo, para ello debe realizar una serie de análisis y definir elementos que lleven al éxito de la propuesto para la empresa.

Antes de diseñar la estrategia comercial, los estrategas de marketing deberán identificar la estrategia de mercado que deberán aplicar, con base en los tres tipos existentes.

Estrategia no diferenciada

Con esta estrategia se identifica al mercado total como un solo segmento y se les considera iguales para la venta del producto. El mercado entero es la meta de la empresa.

Estrategia concentrada

La estrategia de un solo segmento (o estrategia de concentración) consiste en seleccionar como mercado meta un único segmento del mercado total, diseñando una mezcla de marketing específica para él.

Estrategia para múltiples segmentos

Con esta estrategia, la empresa se concentra en varios segmentos, teniendo dos o más grupos diferentes y se arma una mezcla de marketing especial para cada uno de ellos.

SEGMENTACIÓN, OBJETIVOS Y POSICIONAMIENTO

SEGMENTACIÓN, OBJETIVOS Y POSICIONAMIENTO

Ninguna empresa ofrece sus productos a todo un mercado, debe encontrar un grupo de consumidores con características homogéneas a los que sea más fácil satisfacer sus necesidades; de ahí la razón de segmentar el mercado.

Se entiende por segmentación el proceso mediante el cual las empresas delimitan o tamizan los mercados, identificando grupos de consumidores con características homogéneas a los que puedan satisfacer necesidades a través de los productos, servicios o ideas que ofrecen.

Para Santesmases (1999), la segmentación de mercados es el proceso de división del mercado en subgrupos homogéneos, con el fin de llevar a cabo una estrategia comercial diferenciada para cada uno de ellos, para satisfacer de forma más efectiva sus necesidades y alcanzar los objetivos comerciales de la empresa.

 

Importancia de la segmentación

Uno de los elementos importantes dentro de la planificación del marketing, es la determinación del segmento al que los especialistas en marketing y la empresa dirigirán todo el esfuerzo de marketing. Las razones que hacen importante la segmentación de mercados son las siguientes:

  • Identificar oportunidades de negocio no satisfechas adecuadamente.
  • Ayuda a definir el público objetivo.
  • Facilita la identificación de los competidores directos.
  • Permite adaptarse mejor al cliente consiguiendo así un cliente más fiel.
  • Permite asignar los recursos del marketing de una forma más eficiente.
  • Consumidores finales y usuarios empresariales

Consumidores

Desde una concepción general y desde el punto de vista del mercado, el consumidor es quien compra productos, servicios o ideas, y no guarda una relación de fidelidad con la empresa, la marca o el producto; por lo tanto, pasa a ser un consumidor fugaz.

Clientes

Desde la misma óptica general debemos entender que el cliente es la persona, que no sólo adquiere productos, servicios o ideas de una empresa, sino que está fidelizado con la marca, la empresa o el producto.

El consumidor es un comprador potencial o eventual de productos y servicios, y el cliente es alguien que periódicamente compra en una tienda o compañía en particular. Hay una palabra que marca el abismo entre cliente y consumidor: fidelidad.

Los estrategas de marketing actuales se enfocan en mantener a sus clientes y dirigir estrategias orientadas a fidelizar a los consumidores.

¿CÓMO COMPRAN LOS CONSUMIDORES?

¿CÓMO COMPRAN LOS CONSUMIDORES?

Conocer el comportamiento de compra del consumidores es una herramienta importante para el diseño de la estrategia de marketing de la empresa

Uno de los factores importantes dentro de la estrategia de marketing de la empresa, es saber cómo los consumidores realizan sus compras e identificar cuáles son los factores que los motivan en la toma de decisiones.

En las decisiones de compra del consumidor intervienen varios aspectos que los mercadólogos deben tomar en cuenta para el diseño de las estrategias de marketing.

Los cambios actuales en los mercados y el desarrollo de la tecnología llevan a que los especialistas en marketing tengan que tomar en cuenta, cada vez más los siguientes factores.

Fuentes de información

Antes de que los consumidores tomen decisiones, deben tener alguna fuente de información en la que basarán sus decisiones. Tales fuentes posibilitan el conocimiento necesario del producto o servicio y pueden ser internas, es decir, que dependen del mismo consumidor, de su memoria y experiencias anteriores. O externas, como el entorno que los rodea, los medios de comunicación o las ofertas publicitarias de las empresas.

El proceso de toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones contempla cuatro etapas:

  1. Identificación del problema
  2. Búsqueda de información
  3. Toma de decisión y
  4. Evaluación posterior a la compra.

La cultura del consumidor

Dentro del análisis del comportamiento de compra del consumidor, la cultura es una variable que determinará los productos o ser-vicios a adquirir en las diferentes etapas de su vida.

Los elementos que deben considerarse dentro de la cultura son:

  • Los grupos de referencia y otras influencias sociales con las que se realizan comparaciones encaminadas a obtener información acerca de su comportamiento, actitudes o valores.
  • Influencias de la diversidad, grupos regionales, étnicos y religiosos que afectan directa o indirectamente las decisiones del consumidor, además del género, edad y formación académica.
  • Influencias de la clase social y el hogar, son factores que influyen en la toma de decisiones en la adquisición de bienes y servicios
  • Valores, personalidad y estilos de vida; las elecciones del consumidor se basan en parte en sus creencias, personalidad, actividades, intereses y opiniones.
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir cómo vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

 

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

La rivalidad entre los competidores

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Para este tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba esta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva:

Economías de Escala

Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.

Diferenciación del Producto

Asume que, si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan esta barrera.

Inversiones de Capital

Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.

Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.

No obstante, su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte: «Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes…»

Desventaja en Costos independientemente de la Escala

Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cuál sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar esta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.

Acceso a los Canales de Distribución

En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.

Política Gubernamental

Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.

El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le están permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.

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